In un Paese che fa pochi figli e che invecchia sempre di più, i cinquantenni sono diventati i ‘nuovi giovani’ che possono portare nelle aziende il loro notevole bagaglio di esperienza. Ma questo cambiamento sociale non è stato ancora codificato a livello organizzativo, e gli over 50 sono spesso ‘tagliati fuori’ dalle nuove sfide e opportunità del mondo del lavoro, senza riuscire a esprimere appieno tutto il loro potenziale.

A fotografare questa situazione è la ricerca Talenti senza Età realizzata da Valore D, in collaborazione con il Centro di Ateneo Studi e Ricerche sulla famiglia dell’Università Cattolica di Milano, che ha coinvolto 36 aziende e oltre 13 mila lavoratori.

Dalla ricerca emerge che quasi la metà delle persone (45,7%) sono molto motivate sul lavoro, ma incontrano momenti di difficoltà, perché affrontano un periodo di vita complesso: la grande maggioranza degli intervistati dichiara di aver attraversato negli ultimi anni cambiamenti profondi, con un coinvolgimento diretto nelle relazioni di cura che ha rivoluzionato il loro assetto di vita (63,6%).

Di fronte a questo scenario, le aziende possono reagire in vari modi. Possono provare a ignorare il fenomeno dei caregiver e cercare di tenerlo fuori dal luogo di lavoro. Oppure attivarsi nel proporre ai dipendenti efficaci servizi di supporto. Meglio ancora, assieme all’erogazione di servizi, possono decidere di valorizzare questi cambiamenti di vita delle persone, ottenendo così un doppio beneficio:

  • Migliorare il vissuto dei caregiver in termini di benefit e wellbeing
  • Aumentare le risorse a disposizione dell’azienda in termini di competenze, mindset, clima, con il conseguente sviluppo del capitale umano e della competitività.

Ma perché sono così importanti le relazioni di cura? Siamo caregiver naturali?

La risposta è sì.

Come segnala uno studio di Michael Brown e Stephanie Brown pubblicato su Social Issues and Policy Review esistono diverse indagini scientifiche che suggeriscono l’ipotesi che le persone siano caregiver naturali. Le teorie evolutive ipotizzano che la nostra particolare sensibilità ai bisogni degli altri, al prendersi cura degli altri, siano fondamentali per la natura umana, perché orientate alla sopravvivenza. D’altronde è difficile immaginare che la specie umana, così fortemente dipendente dall’aiuto dei propri simili, sarebbe sopravvissuta se i costi psicologici e fisici associati all’aiuto e alla cura non fossero stati compensati da conseguenze benefiche.

Alla luce di queste considerazioni, le esperienze di cura possono divenire un driver del benessere organizzativo e, come evidenziato da Kramer (1997), è possibile ricondurre molti effetti positivi del caregiving alle dimensioni del benessere descritte da Ryff, che si identificano con:

  • Personal growth
  • Purpose in life
  • Autonomy
  • Environmental mastery
  • Positive relations with others
  • Self-acceptance.

Non a caso Daniel Goleman, il papà dell’intelligenza emotiva, ritrova queste stesse attitudini anche in una ricerca pubblicata recentemente su Korn Ferry: nelle interviste a 30 fondatori, amministratori delegati e alti dirigenti di società che si contraddistinguono per “scopi visibili e autentici, dipendenti coinvolti, culture orientate al cliente e forti risultati finanziari”, è emerso che tutte le loro organizzazioni hanno quattro caratteristiche in comune:

  1. Chi è al comando è guidato da valori e scopi nel prendere le decisioni. Nel linguaggio di Ryff, questo si può definire “purpose in life”.
  2. Le persone sono la massima priorità dell’azienda e i dirigenti investono su di loro per favorirne la crescita. Un esempio di “positive relations with others”.
  3. La cultura aziendale riflette le comunità di appartenenza, perché ogni persona porta tutto di sé sul lavoro. Questa attitudine possiamo definirla “self-acceptance”.
  4. In tutte le divisioni dell’organizzazione esistono pratiche abilitanti, che rivelano un impegno complessivo al raggiungimento dello scopo dichiarato e che rientrano nelle “environmental mastery”.

Ma veniamo ora alla domanda che apre questo articolo:

Diventare caregiver: stress o risorsa? Oppure entrambe le cose?

La risposta giusta è: dipende.

Dipende dal contesto. L’azienda deve creare un terreno comune d’incontro nella narrazione di sfide e soluzioni che riguardano il 73% dei propri dipendenti.

Dipende dalle risorse a disposizione. Le persone vanno incoraggiate a scoprire le competenze che hanno già e a capire come migliorarle.

Dipende dalla capacità di condivisione dell’esperienza. Una potenziale crisi diventa occasione per fare rete, rivelare talenti inaspettati, migliorare il clima.

Ad approfondire la questione ci aiuta un articolo apparso quest’anno sulla Harvard Business Review: Why business should support employees who are caregivers?.

Nell’articolo si rileva che:

  • Aiutare i dipendenti ad adempiere ai propri obblighi in termini di caregiving è un approccio che i datori di lavoro trascurano come meccanismo per massimizzare la produttività e ridurre la spesa destinata al personale chiave.
  • Con quasi tre quarti dei dipendenti che forniscono assistenza a un bambino, a un genitore o a un amico, un numero sempre maggiore di lavoratori sta ridimensionando il proprio impegno, allontanandosi o scegliendo opportunità professionali alternative che consentano di bilanciare queste esigenze. Le aziende non si rendono conto che ci sono ritorni materiali molto concreti associati all’aiuto di questi lavoratori.

Occorre costruire una cultura della cura

Il caregiving è stata a lungo una questione invisibile per i dirigenti d’azienda, in particolare tra i dirigenti le cui carriere sono iniziate quando gli uomini dominavano la forza lavoro e le donne dovevano affrontare da sole tutte le esigenze di assistenza. Ancora oggi persiste un circolo vizioso: i dipendenti caregiver soffrono in silenzio e evitano benefici potenzialmente utili, e i datori di lavoro presumono che i caregiver stiano affrontando bene la loro situazione e riducono le risorse a loro dedicate. Mancano gli incentivi per raccogliere dati o modificare le politiche aziendali, quindi le prestazioni lavorative dei caregiver peggiorano e continuano i pregiudizi nei loro confronti.

Per uscire da questa spirale negativa le aziende devono sviluppare una nuova cultura della cura, riconoscendo le esigenze dei dipendenti caregiver e supportando le loro ambizioni professionali.

Le aziende devono essere pronte a vedere e utilizzare il potenziale che la vita porta con sé, in modo da valorizzare e sfruttare le risorse che si generano nei loro dipendenti.